100年企業創りレポート
2018.11.01 Thu
「理念と経営」の勉強会、一度は参加しませんか。成功企業が3社以上学べて、社長後継者がたくさん参加しています。TOMAは社員と、12年700回以上続けて業績2倍以上にしました。
（以下①～⑨「理念と経営」2018年8月号 (株)ストライプインターナショナル 及川社長、早稲田大学ビジネススクール 内田教授）
①売上連結、1330憶円、社員6000名（国内外） 30のブランド、直営店200店舗
②今まで3回ほど倒産しかけているが、V字回復の共通点は、「チャンネル変更」
路面店⇒ファッションビル⇒駅ビル⇒ショッピングセンター（反対意見もあった）
③果敢に新ブランドを作り、拡大路線で出店している。そして毎年主力事業の、利益の3割を新規事業に投資する。
④だが、最終的に決めた赤字の上限を超えたら＂廃業＂させる。（キャップをつける⇒3憶の赤字）
⑤その厳しさが、うちの積極性に繋がっている。
⑥事業を「0から1にする」「1から0にする」それぞれ得意な人がいる。
⑦口出しのタイミングを計る。ギリギリまで、社員に考えさせる。
⑧ベトナムは、まだ華僑がきていないので、競争相手がいる割にマーケットが大きい。
⑨私はイワシの群れのような組織にしたいです。誰が偉いのかわからない、みんなのバランスで前進んでいるみたいな。
成長する会社は、社員になるべく任せ、失敗も限度を決めて廃業レベルを決めていて、メリハリがきちんとしている。
最終的には「イワシの群れのような会社にしたい」も凄いです。
「理念と経営」一緒に学びませんか。TOMAの担当社員と学びませんか。お待ちしています。
「東洋経済オンライン」（井手隊長：ラーメンライター）
最安で一杯300円～400円台などというお手頃メニューを、揃えてきた老舗ラーメン店が続々と閉店に追い込まれている。
その要因をラーメン評論家の山路力也さんは、
「戦後から高度成長期60～70年前に開いた店は、後継者問題にぶち当たっています。現代の価値観として、『家業』という考え方が薄れてきていて、親の方も子供に継がせたがらなくなっています。」
個人商店は決して、儲からなくなったのではなく、後継者を取らずにそのまま閉店し、その跡地に大手チェーン店が入ってきている図式です。（早稲田周辺で過去5年に閉店したのは22店）
☆萩窪ラーメン「中華三益」も50年続いていたが、後継者不在で閉店（ラーメン好きの私は残念です。）
小さなラーメン店・飲食店などは、後継者難でどんどん閉店していく。結果、個性のない大手チェーン店が進出する。
アメリカへ行くと、ほとんど大手チェーンの飲食店だらけです。
個性のない味けない店ばかりの日本になってしまいます。
私はそのため、ほとんど大手チェーン店には入りません。ささやかな抵抗をしています。皆様はいかがでしょうか。
個性のない味気のない大手チェーン店ばかりの日本にしたくありません。
B級グルメ大好きな藤間秋男は、お役立ちしたいです。ただし、美味い店を続けてくださいね。
①親族の中で継ぎたい人を探します。説得します。
②社員の中から継ぎたい人を探します。説得します。
③飲食店をやりたい人を探します。
当然、開業資産・経営計画・資産計画も相談に乗ります。
「後継者問題解決します。」
ご覧になった方はいますか？10月に地下鉄メトロ24駅に広告も出しました。
飲食店に限らず、ご相談お待ちしています。
アメリカのように、大手チェーン店だらけになったら、日本の食文化はダメになります。
小さな飲食店を大切にしませんか！
昨年の10月にTOMAグループの市原新理事長がスタートしました。この一年、大問題がいくつもあり、良いこともたくさんありました。それをたんたんとこなしてきました。
又、会議では、徹底して意見を聞きまくり、足りなければ次の会議でも聞きまくり、最後は決めていきました。
皆を巻き込んだ、素晴らしい経営をしています。
私はできなかった、全員経営・衆知の経営をやろうとしています。
売上も目標を達成し、次年度も成長する目標になっています。
会長の私の出番がないくらいで、少し寂しい気もします。
さて、残りの1％ですが、それは行動するまでの時間が掛かり、期限が延ばされてしまう事があるという事です。
私は期限に対して、厳しくしてきました。それは、市原新理事長の優しさだと思いますが、この時代の速さに遅れないようにして欲しいです。
まかせる経営は、必ず社長を成長させます。
①私は木の年輪から、確実な低成長を続けることの正しさを学びました。年輪ができない年はありません。年輪の幅は、木が若い頃は広く歳月を重ねて、ある程度の大きさになると狭くなるのが自然の摂理です。狭くなるのですから、成長率は低くなります。しかし、木全体の円周・容積は、年々大きくなっているのですから、成長の絶対量大きいのです。
②売上や利益の数値は、自然体の年輪経営の結果であり、前年を下回らないという歯止めさえあれば、あえて数値目標を掲げる必要はないと思うからです。
③売上高を伸ばすことを目指す代わりに、社員にはできる範囲のベストを尽くすことを求めています。
歯止めは、各部門・各店舗、絶対前年を下回らない。この気持ちは大切ですね。
TOMAグループも37年で、3回前年下回った年がありました。やはりその年は、全てに最悪だった年でした。
そうならないために、良い社員・良い商品・良いブランド・良い社風をつくり続けていけば、絶対に前年割れはない。更に変化が常態の時に、変化の先頭に立ち続けている限り前年割れはありえません。
「我々の成果は何か」
ⓑ成果を測る指標を持たないと、①改善なれない ②哀退する ③仕事のやり方がわからなくなる。
ⓒ成果指標は、働く人間の常識や行動を変える。
TOMAでは、「ニコニコカード」の枚数・お客様アンケート・朝礼発表などによって、周知しています。
ⓓ顧客を通して知る強みと弱み。（上得意に必ず社長が聞いていく）
ドラッカー塾中間を迎えます。10年前に聞いていたらTOMAももっとお客様と社員に喜ばれる会社になってました。残念です。
①2018年8月15日山口県で行方不明の2歳児を救出して全国的に有名になった、スーパーボランティア（尾畠春夫 78歳） 7年8か月禁酒 （スゴイ！）
②「朝は必ず来るよ」
③仕方なく「余命」を生きるのではなく、感謝しながら「余命」を生きたい。
④やっぱし夢を持ち続けるっちゅうことじゃないですかね。その夢は、東北の仮設住宅が全てなくなって、皆が元の生活に戻ること。
⑤好きな格言「笑う門には福来る。」
⑥ユーモアがあって、謙虚で前向きで優しくて、パワフル。すごい人です。
